스타트업 코파운더👨‍💻 팜팜이의 책 소개 1화 - 당신은 누구신가요?

🦔 뉴니커! 팜팜이는 현재 자그마한 스타트업의 코파운더로서 최고디자인책임자(CDO)이자, 최고마케팅책임자(CMO)이자, 최고운영책임자(COO)이자, 최고팜하니책임자(CPO)를 맡고 있는데요. 최근에 아주 좋은 책을 발견해 정리하며 읽다가, 차라리 완성도 있는 글을 써서 뉴니커들에게 선보이자고 결심하게 되었어요.

 

어떤 책이냐면,,

 

 

바로 "MIT 스타트업 바이블"이라는 책이에요! 📖

 

세상에서 가장 빠르게 변하는 것이 바로 스타트업인데, 10년도 더 전에 나온 스타트업에 관한 책이 지금도 쓸모가 있을까요? 네! 아주 그렇습니다! 유행과 트렌드는 빠르게 변하지만 근본적인 구조는 크게 변하지 않기 때문이죠. 스타트업 생태계에서도 마찬가지구요. 저자는 세계 각지에서 열린 워크숍, MIT 강의, 수백 명의 위대한 기업가의 조언 등을 토대로 '바이블'을 만들었어요.

 

기업가정신(Entrepreneurship)이라는 게 가르칠 수 없기 때문에 창업에 대한 교육은 불가능하다고 생각할 수도 있지만, 창업은 분명 배울 수 있는 영역이 존재해요. 리스크를 안고 시작하기 때문에 그것을 최소화하려면 체계적인 방법론을 기반으로 통제 가능한 변수 내에서 최대한 성과를 내는 것이 중요해요.

 

저자는 24단계 창업 프로그램을 제시해, 위대한 기업을 설립하기를 꿈꾸는 이들에게 만능 도구 상자를 제공하고 싶다고 해요. 물론 24단계가 🔎 워터폴(Waterfall)처럼 차근차근 진행되지는 않아요. 🔎 나선형(Spiral)으로 학습과 수정을 반복하며 최적의 답으로 전진할 뿐이죠.

 

🔎 워터폴 모델(Waterfall Model) vs 나선형 모델(Spiral Model)

워터폴은 폭포라는 뜻이죠. 폭포가 위에서 아래로 내려가듯이 작업 과정을 순차적으로 진행하는 방식을 말해요. 이전 단계가 완료되어야 다음 단계로 넘어갈 수 있죠. 계획과 문서화가 철저한 반면, 유연성이 부족하고 작업 중간에 피드백 반영이 어렵다는 단점이 있죠. 하드웨어 설계나 전통적인 소프트웨어 개발에 사용하는 방식이에요.

나선형은 계속해서 돌아가는 소용돌이를 생각하면 돼요. 반복적 작업 방식으로, 작은 단위로 개발하고 검토하면서 점진적으로 확장해나가는 것이죠. 반복 개발로 인해 시간이 오래 걸릴 수 있지만, 위험에 대한 대처가 좋고 유연성이 뛰어나요. 대부분의 스타트업에서 사용하는 방식이에요.

 

 

우리나라는 얼마나 창업 강국일까요? "StartupBlink"에서 발간한 아래 그래프에서 서울은 몇 위일까요?

 

출처=StartupBlink

 

보이지 않나요? 네 맞습니다,, 안타깝게도 서울은 21위를 차지했습니다. (나라 기준으로는 한국이 20위)

 

출처=StartupBlink

 

저자는 한국어판 서문을 따로 작성했어요. 이 중 일부 문장을 읽어볼까요?

 

(중략) 여러 이유에서 한국은 분명 경제 발전의 성공 사례 국가입니다.

한 가지 아쉬운 점이 있다면 기업가정신의 발휘와 창업을 지원하는 문화입니다. 새로운 아이디어의 상업화, 즉 혁신은 경제 성장의 핵심 요소입니다. 대기업의 노력도 무시할 수 없지만 신생기업이 훨씬 더 효율적, 효과적으로 혁신에 성공합니다. (중략) 아쉽게도 한국인의 전통적인 사고방식은 창업을 안전하고 바람직한 인생 진로로 여기지 않는 것 같습니다.

 

여러분, 모두 창업 생태계에 뛰어드세요 🥰🥰

 

 

📊 시장을 세분화하라 (Market Segmentation)

 

사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건은 바로 "돈을 지불하는 실고객(Paying Customer)'이에요. 스타트업의 첫 번째 과제 역시 제품 설계, 개발자 고용 같은 것들이 아니라 고객들의 수요를 발견하는 것이죠. 철저하게 고객 관점에서 충족되지 않은 수요를 발견하고 그 위에 사업을 설계해야 해요.

 

창업가는 '목표 고객'에 집중해야 해요. 목표 고객은:

• 비슷한 이유로 특정 제품을 원하고,
• 여러 특징을 공유하는 잠재 고객들의 그룹이에요.

 

목표 고객을 제대로 정의하고 이해하려면 직접 시장조사를 해야 해요. 다른 이의 보고서나 창업가 스스로의 가정은 부차적으로 사용해야 하지, 주된 수단이 되면 절대 안 돼요. 애초에 창업가가 원하는 보고서를 발견했다는 사실 자체가 이미 늦었다는 것을 뜻하죠. 잠재 고객을 직접 만나 그들이 놓인 상황, 불편한 점, 기회에 관한 풍부한 자료를 얻어야 해요.

 

또 주의할 점이 있어요!

 

 

💧 고객은 답을 알고 있다

고객의 말을 그대로 들어서는 안 돼요. 고객은 본인도 본인이 무엇을 원하는지 정확히 알지 못하는 경우가 더러 있죠. 말과 행동이 일치하지 않는 경우도 많아요. 경우에 따라서는 인터뷰가 아닌 직접 관찰이 필요할 때도 있죠.

 

고객들이 스스로의 수요에 대한 정답을 알고 있다고 믿어서는 안 돼요. 물론 창업가 본인이 알고 있다고 믿어서도 안 되죠.

 

 

😵 모든 고객의 요구를 충족시키겠어!

창업가는 잠재 고객을 넓히고 큰 야망을 충족시키기 위해 목표 고객을 지나치게 넓게 설정할 유혹에 빠질 수 있어요. 하지만 이건 정말 잘못된 거예요. 처음에는 아주 소수의 구체적인 목표 고객에 집중해야지, 처음부터 지나치게 넓은 고객들에 초점을 맞추게 되면 이도 저도 아닌 제품이 나올 가능성이 높아요.

 

 

🪥 차이나 신드롬: 중국에서 칫솔을 팔자!

차이나 신드롬은 거대한 시장에 진입해 작은 점유율만으로도 큰 성공을 거둘 수 있다는 착각을 의미해요. 예를 들어, 13억 명의 중국인이 존재하는 칫솔 시장에서 0.1%의 점유율만 확보해도 큰 수익을 낼 수 있다는 식의 사고방식 말이죠.

 

저자는 이것이 그저 '숫자 놀이'에 불과하다고 일갈해요. 고객이 제품을 구매할 이유에 대한 논리적 근거가 부족하고, 실제 고객 이해와 시장 검증 과정이 생략되어 있고, 그저 인구수에 점유율과 매출을 곱해서 얻어지는 가짜 매출의 환상에 빠지는 것이죠.

 

 

목표 고객을 선정하는 초기에는 최대한 많은 경우의 수를 생각하고 제약을 두면 안 돼요. 이후에 줄여나가면 되죠. 목표 고객에 대한 시장 조사를 할 때 수집해야 할 정보는 다음과 같아요:

 

1. 최종 사용자(End User)
2. 용도(Applications)
3. 혜택(Benefits): 제품의 특징, 기능 같은 게 아니라 고객이 궁극적으로 얻는 이득
4. 선도 고객(Lead Customers)
5. 시장 특성(Market Characteristics): 신기술의 도입을 장려하는 시장인가, 가로막는 시장인가
6. 파트너(Partner) 혹은 참가자(Players)
7. 시장 규모(Size of the Market)
8. 경쟁자(Competitors): '고객 관점'의 경쟁사
9. 필수 보완재(Complementary Assets Required): 다른 제품이 있어야 고객의 수요를 해결할 수 있는가

 

아래 사진은 화면 속 가상의 물체를 실제로 만지는 것처럼 느낄 수 있게 해주는 촉각 피드백 장치 '팬텀(Phantom)'을 개발한 센스에이블의 실제 자료예요.

 

 

템플릿에는 없던 '플랫폼'이라는 항목이 추가되었죠? 각 스타트업의 특성에 맞게 추가 및 제거해서 사용하면 돼요. 이렇게 꼽은 세부 시장 목록 중에서 최종 선택을 하기 위해 사용 가능한 기준은 7가지가 있어요.

 

1. 목표 고객의 지불 능력이 충분할까?
2. 목표 고객이 판매처에 쉽게 접근할 방법이 있을까: 기업 초기에는 품질 개선 주기가 짧기 때문에 고객과 직접 거래하는 게 좋아요. 혁신 제품의 경우, 제3자가 판매 노하우를 알기도 힘들죠.
3. 목표 고객이 구매할 수밖에 없는 이유는 무엇일까?: 대부분의 고객은 기존의 행동을 유지하려는 경향이 있어요.
4. 협력 업체와 함께 완제품을 당장 출시하는 게 가능할까?
5. 경쟁자가 얼마나 강할까?: 경쟁자를 평가할 때는 '고객의 관점'에서 평가해야 해요.
6. 잘게 쪼갠 초기 시장의 성공을 발판으로 다른 시장으로 진출할 수 있을까?
7. 창업 팀의 가치관, 열정, 목표에 부합할까?
   

 

 

 

 

🎯 거점 시장을 선택하라 (Select a Beachhead Market)

 

앞서 선택한 단 하나의 목표 고객, 세부 시장을 거점 시장으로 삼고 나머지는 무시해야 해요. 저자는 초점을 충분히 좁히지 않는 창업가는 많이 봤어도 과하다 싶을 정도로 좁히는 창업가는 본 적이 별로 없다고 해요. 거점 시장에서 지배력을 확보해야 인접 시장을 공략할 기회와 기업 성장의 발판을 마련할 수 있기 때문이죠.

 

규모가 너무 크다면 거점 시장으로 적합하지 않아요. 처음 발을 들여놓는 시장은 학습의 장이기 때문에 빨리 진입해서 존재감을 드러내고 배워야 해요. 거점 시장은 다음 세 가지 조건을 만족할 때까지 규모를 줄여야 해요:

 

1. 시장 내의 고객이 모두 유사한 제품을 구매한다.
2. 고객에 대한 영업 주기와 고객들의 제품에 대한 기대 가치가 유사하다. 따라서 한 고객에게 적용한 영업 전략을 다른 고객에게도 적용해 추가 비용 없이 큰 효과를 거둘 수 있다.
3. 고객 사이 '입소문'이라는 강력한 구매 준거 기준이 존재한다. 고객들은 같은 소속, 지역에서 활동하는 경우가 많다. 잠재 시장이 고객 간 소통이 이뤄지지 않는 곳이라면 고객을 유인하기 어렵다.

 

어때요? 거점 시장 내의 사람들이 소통도 하고 특징도 비슷해야 하겠죠?

 

 

🔍 최종 사용자의 특징을 구체화하라 (Build an End User Profile)

 

선택한 거점 시장에 속한 고객을 이해해야 해요. 이렇게 이해한 정보를 바탕으로 추후에 훨씬 자세한 '페르소나'를 만들 수 있죠. 고객은 크게 둘로 나뉘어요:

• 최종 사용자: 제품을 사용하는 사람
• 의사 결정 단위: 제품 구매 여부를 결정하는 사람

 

의사 결정 단위는 다시 셋으로 나뉘죠: 

• 지지자, 옹호자: 제품을 원하는 사람. 대부분 최종 사용자
• 경제적 구매권자: 지출 결정 권한을 가진 사람
• 영향력 행사자, 거부권자, 구매 부서 등: 기타 영향을 미치는 사람

 

아래는 '산업 디자인'으로 거점 시장을 선정한 센스에이블의 실제 자료예요.

 

 

 

 

 

💰 거점 시장의 규모를 이해하라 (Calculate the Total Addressable Market(TAM) Size for the Beachhead Market)

 

시장 규모를 분석할 때 사용하는 핵심 개념으로는 TAM, SAM, SOM이 있어요:

• TAM(Total Addressable Market, 총 시장 규모): 전체 시장 크기. 이론적으로 모든 고객이 제품을 구매할 경우의 시장 규모
• SAM(Serviceable Available Market, 서비스 가능한 시장 규모): TAM 중에서 실제로 우리 제품에 접근할 수 있는 시장 규모
• SOM(Serviceable Obtainable Market, 실제 점유 가능한 시장): SAM 중에서 실제로 우리가 점유할 수 있는 시장 규모

 

커피 관련 스타트업을 예로 들자면, TAM은 전 세계 모든 커피 소비자, SAM은 우리나라에서 원두를 구매하는 고객, SOM은 강남에서 프리미엄 원두를 구매하는 고객 정도로 이해하면 돼요.

 

TAM 규모를 측정하기 위해서는 다음 네 단계를 사용할 수 있어요:

1. 상향식 접근: 직접 조사한 자료를 토대로 최종 사용자에 알맞은 사용자 규모를 추정해요.
2. 하향식 접근: 2차 자료 등에 의지해 최종 사용자 규모를 추정하는데, 이는 상향식 접근을 보완하는 데 의미가 있어요.
3. 1인당 매출 산정
4. 소비자 수에 매출액을 곱해서 TAM 구하기

 

거점 시장의 TAM이 500만 달러 미만이면 충분한 규모라고 볼 수 없어요. 10억 달러를 넘어도 너무 방대하기 때문에 좋지 않은 선택이에요. TAM을 산정하는 것은 규모를 부풀리고 다른 사람을 설득하는 게 목적이 아니라 시장에 대한 보수적인 추정치를 통해 스스로 확신을 갖는 것이에요.

 

 

 

 

👥 잠재 고객의 프로파일을 설정하라 (Profile the Persona for the Beachhead Market)

 

우리는 앞에서 정한 '최종 사용자'는 목표 고객의 특성을 지닌 집단이에요. 반면, '페르소나'는 거점 시장의 주요 고객을 대표하는 특정 인물을 뜻하죠. 그러니 페르소나는 최종 사용자의 요건을 가장 훌륭하게 충족시키는 실체적인 잠재 고객이라고 볼 수 있어요. 고객의 요구 사항에 대해 창업가가 추측하거나 논쟁할 필요가 없어요. 페르소나가 답을 알고 있죠! 일반적인 최종 사용자가 아니라 페르소나 같은 개별 사용자에 집중해 제품을 개발해야 돼요.

 

만약, 제품을 출시해 매출이 발생한다면 '우수 고객 정보'를 출발점으로, 판매 실적이 없다면, 1차 시장 조사에서 가장 높은 관심을 보인 고객들의 정보를 출발점으로 페르소나를 만들면 돼요.

 

페르소나의 여러 특성들 중에서 가장 중요한 것은 바로 구매 기준 우선순위(Purchasing Criteria in Prioritized Order)이에요. 앞서 "고객이 답을 알고 있는가?"에 대한 질문에 "No"라고 답을 했듯이, 우선순위 역시도 최종 사용자가 스스로 밝힌 우선순위는 출발점으로서만 의미를 가져요. 확인과 검증이 필요하죠.

 

아래는 페르소나의 예시예요. (집요하다 싶을 정도로 구체적이죠?)

 

 

이렇게 페르소나를 글로 정리한 이후에는, 페르소나가 실제 인물이라면, 직접 만나야 돼요. 한 번 만들고 끝이 아니라 지속적으로 수정해야 하죠.

 

 

이번 글에서는 "고객은 누구인가?"에 대한 질문에 답을 하는 과정을 담았어요. 다음 글에서는 "고객을 위해 무엇을 할 수 있는가?"에 대한 질문에 답을 해보죠.

 

 

[팜팜이의 요점정리🥰]

 

• 모든 사업의 시작은 '고객'이에요. 진부하게 들리겠지만 사업이 지속되기 위해서는 '돈을 지불하는 실고객(Paying Customer)'이 꼭 있어야 하기 때문이죠. 창업 초기에는 비슷한 특징의 사람들로 이루어진 '목표 고객'에만 집중해야 해요.
• 목표 고객들로 이루어진 '거점 시장'에서 지배력을 확보해야 사업이 성장할 수 있어요. 이를 위해서는 거점 시장에 속한 고객들을 이해해서 '최종 사용자 프로파일'을 만들어야 하죠.
• 최종 사용자 프로파일을 기반으로 TAM(총 시장 규모)를 산출하고, 보다 구체적인 '페르소나'를 완성해야 해요. 페르소나의 '구매 기준 우선순위'가 가장 중요해요. 고객들이 제품을 구매할지 말지는 기업가의 추측이 아니라 페르소나의 우선순위를 기준으로 판단해야 하죠.